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Adequa o de pessoal e Pr ticas Consistentes de Governan a Corporativa Semin rio Regional sobre Adequa o de Capital e Supervis o Baseada em Risco
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Title: Adequa 1 Adequação de pessoal e Práticas Consistentes de Governança Corporativa
  • Seminário Regional sobre Adequação de Capital e Supervisão Baseada em Risco
  • 10 e 11 de Maio, 2007, Rio de Janeiro, Brasil
  • Gunilla Borer
  • Especialista Sênior do Setor Financeiro
  • 2 ICP 7 Adequação de pessoal
  • Os proprietários, membros do conselho, gerência sênior, auditores e atuários de uma seguradora são aptos e adequados para cumprir seus papéis. Isto requer que estes possuam a integridade, competência, experiência e qualificações apropriadas.
  • 3 ICP 9 Governança Corporativa
  • A estrutura da governança corporativa deve reconhecer e proteger os direitos de todas as partes interessadas. A autoridade supervisora deve requerer conformidade com todos os padrões do governança corporativa aplicáveis
  • Aplica-se a todas seguradoras, independente da forma de organização
  • 4 Outros princípios básicos de seguros (ICPs) relevantes
  • Controle interno (10)
  • Avaliação e gerenciamento de risco (18)
  • Divulgação da informação (26)
  • 5 Adequação de funcionários-chave
  • A adequação de quem nós queremos avaliar?
  • Por que?
  • Como a adequação pode ser demonstrada ou documentada?
  • É tarefa de quem avaliar a adequação responsabilidade final?
  • 6 Adequação de proprietários relevantes
  • Definido como uma pessoa (legal ou natural) que diretamente ou indiretamente, sozinha ou com um sócio, exerce controle sobre a seguradora
  • Importância do controle (e mudança no controle) no ICP 8 (nível comumente desejado é 10)
  • Apto e adequado se refere a pessoas e suas estabilidades financeiras (se legal, também analisar os funcionários-chave)
  • A aptidão e adequação dos funcionários-chave é responsabilidade da companhia
  • 7 Adequação (apto e adequado)
  • Conhecimento (teoria)
  • Experiência profissional não necessariamente relacionada a seguros (prática)
  • Abordagem holística
  • Ética e moral
  • Integridade
  • Abordagem individual uma falta não pode ser compensada pelas qualidades de outra pessoa
  • 8 Definição de Governança Corporativa
  • A maneira pela qual os conselhos de diretores administram os negócios e transações das seguradoras. Inclui os meios pelos quais eles são considerados responsáveis por suas ações. Inclui disciplina corporativa, transparência, independência, responsabilidade, justiça e responsabilidade social. Divulgação oportuna e precisa de materiais sobre a seguradora, inclusive a situação financeira, desempenho, propriedade e governança, são parte de tal estrutura. Governança corporativa também inclui conformidade com requerimentos legais e regulatórios.
  • 9 Porque governança corporativa é importante?
  • Instituições financeiras tem um papel crítico e estão expostas a risco
  • Diminui o risco de perdas inesperadas (aumento de complexidade)
  • Eficiência cria valor e competência
  • Ambiente competitivo
  • Garantir que os objetivos sejam alcançados
  • Diminuir o risco de danos à reputação da seguradora (e outros)
  • Clientes tem reclamações sobre a seguradora para pagamento futuro
  • Criar confiança na habilidade de cumprir as obrigações
  • Facilitar a conformidade com as normas, políticas e planos caso a política de vigilância não funcione, requerimentos mais detalhados não serão efetivos
  • Apóia os objetivos da supervisão de mercados consistentes, seguros, estáveis e eficientes
  • 10 Porque as companhias falham?
  • Gerência inadequada
  • Falta de competência ou integridade (não-adequação)
  • Falta de objetivos claros quanto a como medir os resultados
  • Gerenciamento de risco insuficiente
  • Interações e correlações de diferentes riscos não antecipados ou avaliados
  • Estruturas corporativas complexas
  • Grupos (objetivos conflitantes ou irrelevantes)
  • Fusões e aquisições (falta de visão geral e controle)
  • Terceirização de funções importantes (insuficiência de explicações e controle)
  • London Report
  • 11 Governança corporativa inadequada causa ou sintoma de problemas maiores Riscos Internos (relacionados à gerência) Riscos externos (relacionados aos negócios) Processos internos inadequados ou falhos. Pessoas ou sistemas Decisões de risco inapropriadas Resultado financeiro Danos aos segurados Avaliação incorreta dos resultados financeiros Decisões de risco precipitadas 12 Linhas bem definidas de responsabilidade prestação de contas
  • Definir as autoridades e principais responsabilidades do conselho de diretor e gerência sênior
  • Criar uma hierarquia de responsabilidade para os funcionários
  • Diferentes responsabilidades requerem diferentes pessoas, de outra forma não haverá prestação de contas (conflitos de interesse)
  • Levar em consideração que a responsabilidade final compete aos diretores
  • Há vários modelos disponíveis, p.ex. two-tier system e comitês
  • 13 Separação de funções, controles e balanços Delegação autoridade e função (limite de ações) Controle Monitoração, análise e revisão Linha de prestação de contas 14 Objetivos estratégicos e valores corporativos
  • Os diretores devem
  • Definir uma estratégia corporativa bem articulada
  • Criar um ambiente corporativo que previna corrupção e fraude (começar do topo adequação)
  • Proteger os interesses das principais partes interessadas
  • Criar um sistema para evitar conflitos de interesses
  • Implantar sistemas para controlar empréstimos e outras formas de auto-negócio
  • Evitar tratamento preferencial também a partes relacionadas e outras partes favorecidas
  • 15 Qualidade, consciência e independência dos diretores
  • Entender o papel do controle e obrigação de lealdade
  • Entender a obrigação fiduciária com os segurados
  • Evitar conflitos de interesse
  • Não participar na gerência diária (número suficiente de não-executivos)
  • Providenciar conselhos objetivos e recomendar práticas consistentes baseadas na experiência (adequação)
  • Ter autoridade e estrutura para questionar a gerência (informação, tamanho, freqüência, posicionamento, avaliação, etc)
  • Robustez suficiente para lidar com situações de crise supervisores irão exigir que os diretores tomem ações corretivas
  • Reuniões freqüentes com a gerência sênior e auditoria interna
  • Avaliar a performance e tomar ações corretivas
  • 16 Controle apropriado pela gerência sênior
  • Controle consistente com as políticas do conselho
  • Decisões importantes nunca devem ser tomadas por uma única pessoa no entanto, não estar tão envolvido com as decisões das linhas de negócios
  • Exercer controle sobre funcionários importantes
  • Ter os pré-requisitos de competência necessários (adequação)
  • 17 Uso adequado de auditores internos
  • Reconhecer a importância do processo de auditoria e comunicar pela a companhia
  • Tomar providências para melhorar a independência deles
  • Providencias acesso a áreas de negócios e apoio
  • Utilizar os resultados efetivamente e de maneira oportuna
  • Auditoria externa deve verificar os controles internos
  • Corrigir os problemas identificados pelos auditores
  • Usar os auditores como verificação independente das informações da gerência relatório direto
  • 18 Gerenciamento de Risco Controlado (RM)
  • Encontrar o equilíbrio ideal entre a oportunidade de tomar risco e criar valor para a companhia e a ameaça que o risco representa para a sobrevivência da firma através
  • RM qualitativo
  • Avaliação consistente e medição do risco
  • Sistema quantitativo de monitoramento do limite de risco
  • Estrutura de adequação de capital confiável
  • Governança de risco
  • Responsabilidades bem definidas para tomada de risco e RM
  • Políticas e orientações consistentes e bem documentadas das políticas de RM e procedimentos de operação, prestação de relatórios, monitoração de limites e controle
  • Conformidade com a regulação
  • Auditoria interna e externa de processos e cálculos
  • Transparência
  • Risco, objetivos, problemas, desempenho, etc.
  • Divulgação financeira e de risco
  • Cultura da companhia que demonstre tomadas de risco disciplinadas e conscientes
  • 19 Funções de controle especial (não exaustivas)
  • Atuário nomeado ou responsável
  • Oficial de conformidade
  • Proativo (informação e educação)
  • Reativo (reclamações)
  • Procedimentos Know-Your-Customer(Conheça seu cliente)
  • Comitês, p.ex. Comitê de Auditoria
  • Revisar relatórios financeiros e sistemas de controle interno
  • Independência e conhecimento financeiro, contábil ou de auditoria
  • Acesso direto aos Diretores
  • 20 O papel da política de compensação
  • Pessoas inteligentes que estão fazendo coisas estúpidas freqüentemente estão sendo pagas para isto
  • Nunca é bom ter um sistema de incentivos ao qual você tem que resistir para evitar ir na direção errada (adequação não é uma garantia)
  • Incentivos de curto prazo podem ser contrários a interesses de longo prazo
  • Deve-se criar os incentivos corretos e ser consistente com
  • Valores éticos
  • Objetivos de longo prazo e estratégia
  • Ambiente de controle (somente o risco deve ser recompensado, o controle não?)
  • Deve ser aprovada pelos diretores
  • 21 Interesses e responsabilidades dos acionistas
  • Práticas de governança corporativa são geralmente são planejadas para proteger os interesses dos acionistas, p.ex. Equilibrar potenciais conflitos dos investidores (externos) e daqueles que controlam a companhia (internos) - Supervisores devem se interessar (a base de capital é o colchão da solvência) porém devem se focar nos interesses dos segurados (não precisa ser contraditório)
  • Os acionistas também tem responsabilidades?
  • Acionistas majoritários
  • Muita influência/independência insuficiente?
  • Acionistas minoritários
  • Muitos passivos/foco insuficiente na responsabilidade?
  • 22 Conheça sua estrutura
  • Diretores e gerência sênior devem entender a estrutura operacional da companhia/grupo
  • Também quando operar em jurisdições e em estruturas que impeçam a transparência (impor estruturas melhores?)
  • Garantir que riscos são avaliados e gerenciados apropriadamente
  • 23 Operação de companhias estrangeiras
  • Subsidiarias de companhias estrangeiras são incorporadas localmente e seguem as regras nacionais
  • Sucursais não são entidades legais e devem seguir as normas de governança corporativa da companhia estrangeira
  • Potencial conflito entre a necessidade de normas uniformes aplicáveis a todas as operações em uma jurisdição e a necessidade de normas consistentes em uma companhia ou grupo
  • Padrões internacionais e melhores práticas, assim como alguma flexibilidade na aplicação
  • 24 Foco da supervisão
  • Previnir e identificar problemas o mais cedo possível
  • Ferramentas preventivas
  • Supervisão à distância e in loco
  • Acesso à informação não deve ser prejudicado
  • Observar as companhias individuais e a estrutura do grupo
  • Tomar providências quando necessário (cedo)
  • 25 Ferramentas preventivas
  • Verificar a aptidão e adequação dos proprietários e funcionários importantes
  • Inicialmente via licenciamento
  • Continuamente via notificação de mudança
  • Propor questões relevantes e exigir respostas certificadas (obrigação incentiva informações verdadeiras)
  • Consistência deve ser demonstrada pela companhia a qualquer momento (consciência de circunstâncias relevantes)
  • Exigir que políticas e procedimentos relacionados a boa governança corporativa e controles internos estejam em uso
  • 26 Análise de mercado e à distância
  • Estrutura e composição do conselho de diretores
  • Preenchimento de quesitos regulatórios sobre questões de diretoria (adequação etc.)
  • Documentos da companhia sobre a posição financeira (regulatórios e públicos)
  • Estrutura de grupo e individual
  • Reações à divulgação pública (notícias, etc.)
  • 27 Inspeção in loco
  • Desempenho da Diretoria Atas da Diretoria
  • Informações disponíveis ao conselho
  • Minutas dos comitês do conselho, quando relevantes
  • Qualidade das funções de auditoria e controle Relatórios dos auditores internos a serem discutidos com os funcionários da auditoria e das áreas afetadas
  • Relatórios dos auditores externos
  • Políticas e procedimentos Avaliar se são efetivos e implementados
  • Efeitos das estruturas de grupo
  • 28 Obrigatoriedade
  • Mecanismos de obrigatoriedade incentivam a conformidade com normas e princípios
  • Adotar ações de supervisão quando as exigências não forem cumpridas (falta de consistência deve ser demonstrada pelo supervisor)
  • Ações de supervisão também podem ser necessárias em casos de conflitos de interesse
  • Alertar os diretores e gerência sênior quanto aos problemas e agir quando necessário e apropriado
  • 29 O papel da disciplina de mercado
  • Disciplina de mercado providencia um incentivo importante em relação à adesão as normas e princípios
  • Forças de mercado podem aumentar os custos ou restringir o volume de financiamento evita tomada de riscos excessiva e postura inadequada (recompensa boa postura e pune má postura)
  • Mercados são vulneráveis a riscos de reputação disciplina promove estabilidade financeira
  • Mercados financeiros devem ser consistentes, estáveis e eficientes
  • 30 ICP 26 Informação, divulgação e transparência em relação ao mercado
  • Seguradoras devem divulgar informações relevantes oportunamente, de modo a permitir às partes interessadas uma visão clara de
  • Atividades de negócios
  • Posição financeira
  • Riscos aos quais estão expostos
  • Informações quantitativas (p.ex. Informações financeiras auditadas) e qualitativas
  • Periódica e ad hoc
  • 31 Informação relacionada à adequação e governança corporativa
  • Conselho diretor e gerência sênior
  • Estrutura organizacional básica
  • Estrutura de incentivo
  • Natureza e extensão das transações com afiliadas e partes relacionadas
  • Eventos e decisões importantes (possibilidades de mudanças nos riscos)
  • Exposições significativas aos riscos, seus efeitos e como estes estão sendo gerenciados e controlados
  • Transações fora do Balanço (Ex. garantias)
  • Conformidade
  • 32 Transparência interna
  • Transparência externa requer transparência interna
  • Operações, atividades e exposições aos riscos visíveis
  • Responsabilidades e processos bem definidos
  • Divulgação do risco e diálogo entre pessoas, áreas de negócio/corporativas, diretores e gerência sênior
  • Disciplina de mercado pode promover boas estruturas de governança corporativa, práticas de gerenciamento de risco e controles internos
  • 33 Responsabilidade e obrigação
  • CEOs e CFOs devem estar cientes de toda informação operacional que é importante para os resultados financeiros de suas companhias e, portanto, tomar todas as providências de modo a obter tal informação
  • Exigir que os CEOs e CFOs certifiquem a informação divulgada incentiva melhor controle interno e a devida diligência
  • Combinando isso com obrigatoriedade e sanções criminais pode promover análise e transparência melhores
  • 34 Conclusões
  • Terminar identificando as palavras e noções mais importantes (sugestões dos participantes)
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